Поиск
| ЗАСТОСУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОГО СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ ПРИ ПЛАНУВАННІ РОЗВИТКУ ПАСАЖИРСЬКОГО КОМПЛЕКСУ ЗАЛІЗНИЧНОГО ТРАНСПОРТУ УКРАЇНИ |
| Автор: Мельник Т.С. |
|
УДК 658.8 Мельник Т.С. Головне пасажирське управління Державної адміністрації залізничного транспорту України ЗАСТОСУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОГО СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ ПРИ ПЛАНУВАННІ РОЗВИТКУ ПАСАЖИРСЬКОГО КОМПЛЕКСУ ЗАЛІЗНИЧНОГО ТРАНСПОРТУ УКРАЇНИ
Отражены практические аспекты применения наиболее простых (с точки зрения получения исходной информации) методов маркетингового стратегического анализа для определения перспектив и направлений развития отдельных видов деятельности на пассажирском железнодорожном транспорте.
Складні економічні умови ведення господарської діяльності, поряд з тенденцією зростання конкуренції на транспортному ринку, вимагають від залізниць України активного пошуку внутрішніх резервів скорочення витрат і підвищення ефективності перевізного процесу; при цьому всі зміни і нововведення повинні відбуватись з урахуванням інтересів і вимог користувачів транспортних послуг. Ці завдання вирішуються на підставі комплексного стратегічного планування. В основі стратегічного планування лежить стратегічний маркетинговий аналіз. Одним зі зручних і досить досить поширених методів стратегічного маркетингового аналізу є гребінцевий аналіз – дуже простий і корисний метод порівняння споживчих критеріїв з оцінкою, яку дають продуцентам споживачі. Для отримання необхідної інформації при використанні даного методу доцільно залучити незалежних експертів, проте можна провести аналіз власними силами, вирішивши такі два завдання: 1 – оцінка (за 5-бальною шкалою) значущості різних споживчих критеріїв; 2 – оцінка кожного з конкурентів за виділеними критеріями (теж за 5-бальною шкалою). Для здійснення таких оцінок доцільно скласти таблицю за формою табл. 1. Таблиця 1
Вхідні дані для гребінцевого аналізу щодо послуги перевезення пасажирів
конкуруючими видами транспорту
За даними таблиці будуються дві суміщених діаграми (див. рис. 1), на підставі яких узагальнюються результати аналізу. В нашому випадку залізничний транспорт за загальною сумою балів впевнено утримує лідируючу позицію, однак по таких споживчих характеристиках, як зручність розкладу руху і вартість проїзду, він поступається автобусному транспорту, а за рівнем пропонованого сервісу і тривалістю поїздки – авіаційному.
Рис. 1. Оцінка конкурентів за виділеними споживчими критеріями
Ще один корисний, з нашої точки зору, метод стратегічного аналізу – крива досвіду , розроблена ще у 1962 р. Дана крива має S-подібну форму: фаза повільного підйому змінюється максимальним зростанням і знову настає сповільнення. Суть даного методу полягає в тому, що на підставі наявних емпіричних даних робиться прогноз темпів проникнення певного продукту (послуги) на новий ринок або його сегмент. Наприклад, якщо відомо, що початковий рівень проникнення на ринок послуги надання продуктових наборів у ланч-боксах пасажирам в поїздах склав 1%, через рік – 2%, ще через рік – 5%, то можна розрахувати прогнозне значення рівня проникнення даної послуги для майбутніх років. Формула для розрахунку щорічних показників проникнення:
f / (1 – f),
де f – проникнення на ринок (виражене як частка, тобто для 1% f = 0,01).Отже, для рівня проникнення 1% : 0,01 / (1 – 0,01) ≈ 0,0101. Для рівня проникнення 5%: 0,05 / 0,95 ≈ 0,0526.
Дана методика корисна тим, що зазначить момент, коли зростання уповільниться у зв’язку з тим, що менша кількість споживачів буде лояльна до даного товару або послуги. На основі кривої досвіду розроблена матриця «Можливість / Уразливість». В ній нормативна смуга характеризує прибутковість середнього бізнес-сегменту у будь-якій галузі економіки або у всіх галузях відповідно до нормального очікування стосовно відносної частки ринку сегмента (рис. 2). Позиції бізнес-сегменту, межі якого знаходяться в нормативній смузі, мають високу відносну частку ринку, тому організації потрібно прагнути до того, щоб брати участь у такому бізнесі (тобто вести даний вид діяльності), і не слід розраховувати на отримання вищої норми прибутку доти, доки велика частина продукції (послуг), що пропонується на ринку, не захопить на ньому лідируючих позицій або, принаймні, позиції сильного послідовника (при цьому відносна частка ринку має складати не менше 0,7, тобто від 70% частки ринку лідера).  Рис. 2. Матриця «Можливість / Уразливість»
Матриця «Можливість / Уразливість» дозволяє визначити, на яку рентабельність можна розраховувати для конкретної займаної позиції і, таким чином, приблизно оцінити вигоду від зміни певної позиції та порівняти її з очікуваними короткостроковими витратами на здійснення переходу. При цьому найбільша вигода отримується не тими, хто посідає одну з 80% позицій, які лежать у межах нормативної смуги, а тими, хто розташовується у 20%-й зоні за її межами. Це пояснюється тим, що ринкова позиція лідера містить у собі великі потенційні переваги, однак їх потрібно уміти заробити і скористатись ними, оскільки самі по собі вони не забезпечать організації збільшення прибутку.
Наприклад, послуга забезпечення харчуванням пасажирів у вагонах-ресторанах (кафе) знаходиться одночасно у всіх трьох зонах матриці – залежно від того, в якому пасажирському поїзді вона пропонується. Так, нормативну смугу ця послуга посідає у більшості поїздів, наприклад: №23/24 «Одеса – Москва» Одеської залізниці; №141/142 «Івано-Франківськ – Москва» Львівської залізниці; №117/118 «Дебальцеве – Хмельницький» Донецької залізниці; №1/2 «Київ – Москва» Південно-Західної залізниці; №167/168 «Київ – Дніпропетровськ» Придніпровської залізниці; №55/56 «Суми – Сімферополь» Південної залізниці. У зоні можливостей дана послуга знаходиться в поїздах: №73/74 «Львів – Москва» Львівської залізниці, №337/338 «Донецьк – Москва» Донецької залізниці, №19/20 «Київ – Луганськ» Донецької залізниці, №15/16 «Дніпропетровськ – Москва» Придніпровської залізниці та №117/118 «Суми – Москва» Південної залізниці. У зону слабкості послуга потрапила, наприклад, для поїздів: №87/88 «Ковель – Сімферополь» Львівської залізниці; №65/66 «Миколаїв – Москва» Одеської залізниці; №69/70 «Маріуполь – Львів» Донецької залізниці; №165/166 «Дніпропетровськ – Київ» Придніпровської залізниці; №311/312 «Харків – Калінінград» Південної залізниці. Висновок. Аналіз стратегічних позицій послуги в матриці «Можливість / Уразливість» довів, що діяльність більшості вагонів-ресторанів (кафе) потенційно має достатні можливості для розвитку і виходу на беззбитковий, в найближчому майбутньому – на прибутковий рівень, і лише невелика кількість вагонів-ресторанів (кафе), які потрапили у критичну частину зони слабкості, не мають конкурентних переваг для здійснення прибуткової діяльності. Однак, оскільки дана послуга в цілому затребувана пасажирами, користується попитом у низці поїздів, перш, ніж виключати зі складу поїздів збиткові вагони-ресторани (кафе), потрібно провести пошук і створити конкурентні переваги там, де вони зараз відсутні. |
